El ejecutivo dice que han identificado más de 200 acciones para reducir costos y esperan, a la brevedad, alcanzar su capacidad de diseño.

.

.

Que las pérdidas de Caserones -que superan los US$ 1.000 millones- sean solo un mal recuerdo. Ese es el objetivo del polaco Maciej Sciazko, quien en agosto asumió como presidente ejecutivo y gerente general de Minera Lumina Copper Chile, sociedad de capitales 100% japoneses propietaria la faena de la Región de Atacama.

Para ello, dice Sciazko, lo primordial es que la faena se comporte como una operación y no como proyecto. También, alcanzar de una vez por todas la capacidad de diseño, desafío que no es nuevo en la historia reciente del ejecutivo. Antes de llegar a Caserones fue el CEO de Sierra Gorda, otra de las últimas faenas en ingresas al mercado y que ha enfrentado millonarias pérdidas también.

Su llegada a Caserones fue sorpresiva en la industria, pero se declara contento de seguir trabajando en Chile. “Siempre fue mi intención y la de mi familia quedarnos aquí, por lo que estamos muy contentos de que se haya presentado esta oportunidad”, dice.

-¿Cuáles serán los focos de su gestión?

-Nuestro objetivo es maximizar la producción al mismo tiempo que reducimos nuestra estructura de costos. Especialmente en esta época de precios deprimidos, tenemos que hacer todo lo posible, ¡y lo imposible!, para acelerar el ramp-up (alza de la producción) y comportarnos en nuestra gestión de gastos como una operación y no como un proyecto.

.

-¿Cuándo alcanzarán la capacidad de diseño?

-Lo más importante para llegar y sobrepasar la capacidad de diseño es que cada hora perdida de producción o cada problema que pase un día sin solución, nos duela. Hemos venido trabajando en diversas áreas como, por ejemplo, estabilidad de planta, mejora de procesos, levantamiento de cuellos de botella, revisión sistemática de fallas, definición de estrategias de mantenimiento, capacitaciones, mejora continua y otras.

-¿Por qué la puesta en marcha ha tomado más tiempo del esperado?

-El área mina y la línea de producción de óxidos están operativas. La dificultad ha estado en la puesta en marcha de la línea de producción de sulfuros. El retraso es una suma de factores, tanto los que eran esperables en una puesta en marcha como de otros no previstos. Sin embargo, nuestros esfuerzos están en sacar provecho de las lecciones aprendidas y liderar las acciones que están permitiendo finalizar el ramp-up de la concentradora.

-¿Qué acciones de reducción de costos han tomado?

-La reducción de costos responde al programa de transformación que llevamos adelante, que busca asegurar la sustentabilidad económica de la compañía. En ese contexto, tenemos líneas de trabajo asociadas al capital de trabajo, eficiencia, gasto externo y Capex, con metas sumamente agresivas. Hemos identificado más de 200 iniciativas, muchas de las cuales ya han sido implementadas.

-Caserones tiene una ley baja, no han alcanzado la capacidad de diseño y el precio sigue bajo ¿es factible que la faena genere utilidades?

-En efecto, nuestra operación fue diseñada para rentabilizar un yacimiento con una de las leyes más bajas de cobre de la industria, una condición que será permanente. Nuestras proyecciones son de que podremos ser una compañía rentable en 2017. El precio lo da el mercado y no hay nada que podamos hacer al respecto.

.

-La compañía trabaja con un asesor externo (McKinsey), ¿en qué aspectos están viendo y hasta cuándo debería durar la asesoría?

-El plan de transformación sobre el cual estamos trabajando fue creado por el equipo de Caserones con el apoyo de una consultora con experiencia en transformaciones operacionales. El éxito de la ejecución de esta transformación depende del equipo de Caserones.

-La firma decidió reducir la dotación hace algún tiempo, ¿están analizando un nuevo recorte?

-La desvinculación ha estado enfocada principalmente en transitar de una organización de proyecto a una de operación. En este contexto del plan de transformación se ha producido una reducción de personal y se han generado cambios en la estructura gerencial, incluyendo mi designación como gerente general. Y al igual que hemos recortado, hemos agregado talento en las áreas más importantes de la compañía.

-Los sindicatos han hecho saber su descontento, ¿avizora un escalamiento de esto?

-Tengo confianza que hemos establecido un diálogo constructivo que nos está llevando a resolver estos temas. Tenemos todos el mismo objetivo: crear un negocio rentable, la base de una compañía estable, con un buen trabajo y clima laboral para todos nuestros empleados y colaboradores.

Fuente: Diario Financiero