El mantra del presidente de Telefónica Chile es la colaboración tanto para su empresa como para la sociedad.

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Claudio Muñoz todavía se pone nervioso ante el fotógrafo. «No logro acostumbrarme», mientras cruza los brazos en señal de defensa. Tampoco se acostumbra a los comentarios agresivos que se leen por Twitter, lo que lo ha hecho tuitear lo justo y necesario.

Poco se sabe del presidente de Telefónica Chile, quien ingresó a la compañía en 1986 como becario y de ahí en adelante se ha mantenido bajo el alero de esta empresa de telecomunicaciones de capitales españoles. En 2005 dejó la gerencia general y se embarcó a España, donde trabajó como Presidente Ejecutivo de Empresas América, a cargo de clientes corporativos que se ubicaban desde Estados Unidos a Chile. Allí le tocó vivir un país en auge y luego en debacle financiera. En 2010 regresó, primero como director y luego como presidente de la compañía.

Fue vicepresidente de la Sofofa por corto tiempo. Hasta que se hizo a un lado con el fin de dejar en libertad de acción a Hermann Von Mühlenbrock para reestructurar el directorio del gremio industrial, aunque sigue a cargo del área educacional. Casi de inmediato asumió el liderazgo del Círculo de Marketing de Icare, luego de que fuera invitado a participar en el directorio de dieciséis miembros.

-¿Quién era Claudio Muñoz antes de Telefónica?

-Un ciudadano común y corriente. Vengo de una familia de clase media, mi madre era profesora y mi padre, un empleado de una empresa automotriz que ya no existe.

-¿Cuál?

-Fiat. La planta estaba en las afueras de Rancagua. Mi familia es de allá y yo estudié en esa ciudad, pero me transformé en santiaguino.

Se confiesa como «un producto de la educación chilena». Ingeniero industrial de la Universidad de Chile, casado con una compañera de universidad y tres hijos, es un ejemplo de quien se hizo a sí mismo. «La vida me ha permitido tener oportunidades que honestamente no estaban en mi plan de vida y poder trabajar con personas que me han marcado muchísimo».

-Rodrigo Peñailillo se presenta como un ministro del Interior que viene de provincia. Que eso sorprenda, nos habla de lo poco abiertos que somos. ¿Para usted es relevante ser un presidente de Telefónica que viene de Rancagua?

-Se ríe- En Chile pensamos que el mundo inmediato que nos rodea es el relevante y eso no está bien. Yo nací en regiones y buena parte de mi vida la viví allí. Pero una vez en Santiago, muchas veces nos olvidamos que existen otras realidades y que el mundo es diverso.

-¿Qué es para usted la inclusión?

-Primero entender que todos somos distintos. Aprovechar todos los talentos y no desperdiciar ninguno. Abrir oportunidades. No hay nadie tan inteligente como la inteligencia colectiva, esa inteligencia que logramos cuando trabajamos en equipo y en torno a metas que queremos alcanzar. Ese es el país que me llamó a volver desde España.

Por eso, justamente en el Círculo de Marketing de Icare queremos invitar a que se presenten las buenas experiencias que hay en regiones o a empresarios que hacen cosas importantes en el resto del país y que en Santiago se ignoran.

-¿Y no se verá como el «huasito» invitado?

-Si alguien tiene ese estereotipo de una persona de provincia, quiere decir que no conoce las regiones.

-Siempre estuvo en el tema de innovación ¿por qué ahora está a cargo del Círculo de Marketing? ¿No me diga que era lo único que había en Icare?

-Se ríe y pasa a argumentar- Creo que el desarrollo de esta sociedad tiene que ver con la confianza de los consumidores. Estamos preocupados de la desaceleración del país en términos económicos, pero la clave está en incrementar la confianza de los consumidores. Esto se traduce en personas que consumen, que ejercen sus derechos de compra y en empresas que tienen que invertir y, al final del día, eso es desarrollo y crecimiento.

«Eramos un elefante y aprendimos a competir»

-Hace 10 años Telefónica era la responsable del 10% del volumen transado de la Bolsa de Comercio de Santiago y hoy prácticamente no se transa. Además, dependía fuertemente de los procesos tarifarios. ¿Qué queda de esa compañía?

-Queda muy poco. Si algo ha cambiado en la sociedad es el rol que juegan las telecomunicaciones y la tecnología. Cuesta encontrar algo más democrático que un celular. Hoy lo tienen todas las personas y está masificado.

-¿En qué se traduce eso dentro de la compañía?

-Antes telecomunicaciones era sinónimo de un teléfono negro, residencial, que estaba en la entrada de las casas de los consumidores. Ahora somos una compañía multiproducto que tiene un abanico amplio de posibilidades: internet, telefonía fija y móvil, televisión… y, por lo tanto, nos reinventamos. Éramos un elefante y aprendimos a bailar.

-La reinvención tuvo costos bien fuertes. Cuando dejó la gerencia general de Telefónica, uno de sus logros fue reducir la dotación de 7.720 a 3.910 personas y había pisos completos del edificio corporativo vacíos…

-Si uno pudiera elegir en qué trabajar, evidentemente esa parte no la escogería. Pero aquí hubo un cambio tecnológico: éramos una compañía que prestaba un solo servicio y enfrentamos la revolución que significó el celular e internet, lo que nos obligó a transformar nuestro modelo de operación y de negocios. A eso hay que sumarle una tercera fase que se dio cuando las compañías de telecomunicaciones comenzaron a estar en el mundo de la distribución de contenidos de televisión.

-La revolución del móvil difícilmente se hubiera dado sin la implementación del principio de «quien llama paga». ¿Cuánto de ese cambio fue forzado por la autoridad y cuánto por voluntad propia?

-El modelo regulatorio en Chile ha sido acertado, ya que el fondo de las regulaciones han apuntado a entregarle competitividad a los mercados. En telecomunicaciones, esa competitividad no existía y tuvimos que aprender a competir.

-El negocio móvil cambió drásticamente tras la portabilidad numérica y el ingreso de nuevos actores, lo que les ha significado una fuga de números a ustedes y a Entel. En el caso de Telefónica, se han ido 200.000 entre enero y julio, sin embargo los resultados no reflejan un deterioro, lo que sorprende porque además les bajaron los cargos de acceso.

-La portabilidad nos obliga como empresa a ser mejores ante un consumidor que tiene la opción de elegir. Chile tiene 24 millones de números móviles y hay un grupo de unas 2 millones de personas que desde que partió la portabilidad hasta hoy han cambiado de compañía. Eso es fantástico. Pero también las cifras están diciendo que los clientes no se cambian.

Por otra parte, una baja de 75% en los cargos de acceso es relevante y la clave ha sido reinventarse. No se saca nada con ponerse a llorar y quejarse, lo importante es cómo vamos por más.

-Chile tiene una alta penetración celular, ¿cómo usamos esa conectividad para pasar del entretenimiento a temas de educación?

-Es real que la primera reacción de los consumidores fue el entretenimiento, pero también hay un cambio importante en torno a innovación y emprendimiento asociado a las redes. Por ejemplo, hemos recibido en nuestros programas de emprendimiento cerca de 8.000 ideas y de ellas hay 30 compañías que ya están facturando y proveyendo servicios. Esta tasa de compañías transformadas es alta.

-¿Hay algún ejemplo concreto?

-Sí, claro. «Modo Mundial» fue la aplicación que permitió ver por primera vez los partidos de fútbol durante el Mundial a través del celular y lo hicimos en conjunto con empresas locales.

Animo empresarial:  «Tenemos un gran ministro de Hacienda y hay que apoyarlo»

-¿Cómo se zafa de la imagen de abuso que revelan las encuestas?

-Es un hecho que ha caído la confianza en las instituciones. Cuando eso sucede, nos transformamos en sociedades individualistas donde lo único que importa son quiénes te rodean y hay poca disposición a colaborar. Los casos de abusos son puntuales, identificables, con nombre y apellido. La mayoría de las empresas son manejadas por empresarios con ganas de crecer, de trabajar e innovar.

-También hay una sensación de mayor inseguridad, generada por las bombas, que no ayuda a la confianza…

-Condeno este tipo de hechos, pero el tema de fondo es la necesidad de recuperar la confianza en los demás. Si no, comenzamos a parapetarnos. Necesitamos un cambio y por eso me gusta cuando se llama a la colaboración entre Estado, empresas y ciudadanos. Estamos hablando de un modelo distinto de trabajo. Aunque creo que tenemos que pasar a la acción.

-¿Qué significa eso?

-Ya está bueno de discursos y vamos a los logros. Si una autoridad llama a una alianza público-privada y no es creíble, todo se quedará en el discurso. Esto no es cosa de sacarse una foto, hay que comprometerse con metas y ejecutar en el sentido empresarial, es decir, lo relevante es cómo se logran los objetivos trazados. Lo importante es el proceso que lleva al resultado.

-¿El ministro de Hacienda es creíble?

-Tenemos un gran ministro de Hacienda y todos tenemos que apoyarlo.

-Es una respuesta de salón…

-Tenemos que trabajar con la autoridad. Podemos tener matices con los jefes, pero son nuestros jefes. Trabajemos con él y hagamos que las cosas resulten porque eso nos hará bien a todos.

Banda ancha: «Invertimos casi US$ 3.000 millones en 4 años»

-En 2010 lanzaron un plan de inversión de US$2.500 millones en banda ancha para cuatro años. ¿Terminaron ese plan?

-Ese programa lo superamos, la cifra está más cercana a US$3.000 millones.

-¿Subieron los costos?

-No, vimos más demanda y oportunidades de desarrollo en la expansión de las redes móviles de 3G/4G; y en la fibra óptica impulsada por la TV. El desafío hoy es en qué usamos la conectividad.

-¿Dónde ven las oportunidades?

-Chile necesita aumentar el aporte de las personas al desarrollo. Esto se puede medir como productividad laboral, pero también como cuán eficientes somos en usar los recursos. Por ejemplo, la agricultura usa tecnología de riego, pero no hay ningún agricultor que pueda ver en su celular cómo opera su riego. No es un problema de tecnología, porque ya existe, el reto es cómo se incorpora a la actividad productiva.

Fuente:lasegunda.com