Dice que se ha reunido con los sindicatos para escuchar su posición frente a los proyectos estructurales, y que se han formado mesas de trabajo, aunque éstas serán sólo informativas. ¿Focos de los nuevos ejecutivos? Mejorar la operación.a

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El directorio de la minera estatal Codelco anunció a comienzos de esta semana una profunda reestructuración de la plana ejecutiva, poniendo el acento en mejorar la gestión productiva. A un mes de su llegada a la presidencia ejecutiva de la Corporación, Nelson Pizarro, señala que el trabajo ha sido «largo y azaroso» y que está recién partiendo. Su principal tarea será llevar adelante los proyectos estructurales de la empresa, que demandarán inversiones por US$ 23.500 millones. Hoy esos proyectos están en revisión, y reconoce que alguno de ellos podría retrasarse.

Asume la tarea -posiblemente unas de las últimas en su vida profesional, como él mismo dice- sabiendo que de ellos depende el futuro productivo de la firma.

-¿Cuál es el significado de los cambios que aprobó el directorio?
-Codelco, después que se aprobó la capitalización, tiene tareas muy concretas que cumplir: construir en el próximo quinquenio una serie de proyectos estructurales que apuntan a defender y cautelar los niveles de producción que tiene hoy, de alrededor de 1,7 millón de toneladas de cobre. De no ejecutar ciertos proyectos estructurales, en el próximo quinquenio los niveles de producción de Codelco caerían en forma drástica, probablemente bajo el millón de toneladas, lo cual es un verdadero desastre y un terremoto para la generación de excedentes.

-¿La reestructuración de la plana ejecutiva tiene que ver con reforzar la parte operativa?
-Que las operaciones tienen que ser siempre más eficientes en un año respecto de otro es un mandato, es básico. Los proyectos estructurales van más allá de eso, van a sostener los niveles de producción y de generación de excedentes. Con ese escenario, uno se plantea la necesidad de asignar talentos y recursos humanos con las capacidades y características para aplicar ese logro.

-¿Ha sido más difícil de lo que esperaba reclutar gente que quisiera trabajar en Codelco?
-Fue difícil. No sé si más de lo que esperaba, porque tiene que ser un proceso muy cuidadoso. Codelco tiene una experiencia de casi un siglo en producir estos recursos geológicos, y lo primero que uno hace es mirar hacia el interior, donde hay suficiente experiencia acumulada, y si no la hay, se mira hacia afuera, y eso es lo que yo he hecho, a veces con éxito y otras veces no. Hay gente que no hemos podido contratar. Y hay ex Codelco, que estando fuera hemos asumido este desafío por las vinculaciones que se generan después de haber pasado por esta empresa y que significan, en mi caso, dedicar el resto de mi vida profesional a Codelco.

-¿Falta mucho para finalizar este proceso de cambios?
-Falta todavía. Debiéramos tener estos procesos terminados dentro de los próximos 30 a 60 días.

-En el caso de los proyectos estructurales, ¿cuál es su meta? Usted habló de revisarlos.
-Lo que dije es que para asumir el compromiso necesito estar cierto de las metas que están planteadas. Yo vengo y me encuentro con una cartera de proyectos, cuatro – cinco iniciativas, que son US$ 23.500 millones. Y cada uno es un megproyecto, que significa un tremendo esfuerzo de coordinación de distintas disciplinas y conocimientos. Si aparece un responsable, lo mínimo es que, y ese es mi caso, diga ‘ok, esto es lo que ustedes creen que puede ser, déjenme mirarlo’. No se pretende revisar los cuatro o cinco años de ingeniería que hay detrás.

-¿En los proyectos, los sindicatos van a tener poder de veto?
-No me parece. Los sindicatos van a tener la oportunidad de conocer las razones. Una cosa es que las acepten o discrepen de ellas, y nosotros estamos dispuestos a escuchar si hay elementos de juicio que no han sido debidamente reflejados para tomar las decisiones que se han tomado. No creo que se deba negociar la concepción de tal o cual proyecto (con los sindicatos). Sí estamos dispuestos a que se expongan las razones por las cuales el directorio ha definido usar tal o cual proyecto.

-¿Se ha reunido con ellos?
-Me he reunido con los presidentes, y con los dirigentes sindicales, y hemos establecido un pacto que se traduce en mesas técnicas, que significa que vamos a verbalizar y transparentar frente a los representantes de los trabajadores, las razones técnicas que se tiene en la preparación del plan de proyectos estructurales para mantener la producción.

-¿La idea es revivir el pacto que hubo durante otras administraciones?
-La idea es que los trabajadores conozcan las razones técnicas de porqué la administración empuja tal o cual proyecto.

-¿Empezaron a funcionar ya esas mesas?
-No todavía. Están las conversaciones y hay un acuerdo marco. Los argumentos y los fundamentos de diseño de los proyectos tienen que resistir una prueba de transparencia, al interior de la empresa y frente a las comunidades. No pueden ser decisiones que se toman a puerta cerrada, deben ser transparentadas.

-Aparte del trabajo en las mesas técnicas, cómo espera usted que sea su relación con los sindicatos?
-Tengo un sello avalado en todos los años de profesión, completamente transparente y abierto. No tengo inconveniente en sentarme con las dirigencias sindicales para conversar las razones que soportan una decisión, ningún problema.

Mejora en proyectos -Usted, en una entrevista, dijo que había «desviaciones» importantes en algunas operaciones respecto de lo que estaba previsto, y mencionó a Gaby y RT ¿Ese problema se repite en otros yacimientos? ¿En Chuqui?
-Bueno, en Chuqui tienen claro que está llegando a un fondo de rajo que es difícil seguir la explotación.

En algún momento, las operaciones de cielo abierto dejan de ser viables por la profundidad del rajo y por la necesidad de mover grandes volúmenes de estériles para poder habilitar el siguiente banco. Hay otras minas que están viviendo una transición, como Radomiro Tomic (RT), que está llegando al fin de la etapa de explotación de los óxidos y está comenzando a dejar al cielo la masa de minerales sulfurados. Esa transición es compleja de gestionar si no se tiene la suficiente información de cómo está la distribución minerológica.

Hay otras divisiones que necesitan poder cumplir las capacidades de diseño y sus procesos de puesta en marcha. En el óptimo de los casos, esto toma cuatro meses y, en la generalidad, un año, y en casos excepcionales, difíciles, más de un año, y es un poco la situación que está viviendo MMH (Ministro Hales).

-¿La idea durante su gestión es dejar estas operaciones «desviadas» o en transición plenamente operativas?
-Esa es la tarea, y para ello hay que identificar cuál es la causa básica que subyace en las dificultades que se transforman en desviaciones a las promesas.

-¿Eso tiene que ver con que los estudios no se hicieron correctamente o con que el yacimiento era más complejo de lo que se había pensado?
-En el caso de RT, está viviendo una transición y necesita tener un nivel de información del yacimiento bastante más preciso del que hoy día estamos manejando. En MMH es lo mismo. Y hay otros yacimientos que, no obstante tener ya algunos años, les ha costado lograr sus capacidades de diseño y también hay que abordar esos problemas. La realidad de cada una de las ocho divisiones es distinta.

Fuente:df.cl